【正文】民办学校是指国家机构以外的社会组织或者个人，利用非国家财政性经费，面向社会依法举办的学校或其他教育机构。它有三个明显特征：1.举办人不是国家机构；2.资金来源于非国家财政性经费；3.面向社会举办学校，也就是面向社会招收学生和学员，服务于不特定的群体和公民个人，而不是只招收某个团体、企业、行业、系统和特定群体的人为学生或学员。
　　民办教育是一个综合的系统工程，与资金、政策、人才、环境、资源等到不到位有密切的关系，而学校自身管理和服务的水平很大程度却决定着学校发展的未来。故目前的民办教育更应放眼未来，立足当下。高品质的教育，是要把学生变成学习的主人，把孜孜苦读变成愉快的采撷，要把学生塑造成智慧品质与情感品质的和谐统一体；塑造为兼具文化素质及学习素质的新型人才；他们将是善于自我激励，富有创新精神，敢于不断进取的一代。总之，教育应是全方位地打磨，提升学生的素质，使之能够肩负未来。
　　民办学校的兴衰也与管理者——校长的综合素质、责任心、稳定性、协调能力及开拓精神有直接关系。校长作为管理者要绝对维护投资者的利益，还要遵循教育规律办事。民办学校校长不仅要懂管理，还要会经营，优秀民办学校校长既要做管理的行家又要做经营家。办好民办学校的八大要素为：校长是灵魂、中层是枢纽、教师是根本、学生是基础、管理是形象、评价是动力、创新是源泉、发展是愿景。
　　一、对民办学校管理的理解与思考
　　（一）民办学校的管理者要求：懂管理、会经营
　　民办学校的办学性质决定了学校管理的特点,决定了校长的角色定位与管理策略,同时也决定了校长影响力在学校管理中的关键性作用。可以这样说，一所民办学校的校长如果没有影响力或影响力很弱,那么他就无法进行有效管理,无法引导学校的未来发展。作为民办学校的管理者，不仅要懂管理，还要懂经营，优秀民办学校校长既要做管理的行家又要做经营家。
　　1、经营能力：民办学校管理者的经营能力包括财务管理能力、品牌营销能力、公共关系能力。
　　财务管理是民办学校管理者的必修课程，财务管理涉及收入与支出的协调，涉及税收管理，涉及工资体系的建立，涉及员工福利等等。民办学校校长既要保障员工收入和学校发展，又要考虑投资者的利益，这个平衡点是很不好取的，如果不懂财务管理，可能两方都会伤及，从而影响学校的长足发展。
　　品牌营销能力是民办学校管理者在招生工作中必备的能力，它是建立学校在家长、社会、教育主管部门心目中的美誉度和信任度的一种管理能力，民办学校需要媒体的广告宣传，更需要老百姓的口口相传形成影响，只有学校在社会上有了很强的影响力，学校的招生、招师才能有竞争力，才能使学校健康发展。
　　公共关系能力是展示学校，把握主动，占得先机，化解危机，让学校向有利的方向发展起着重要的作用。良好的公共关系能力是现代社会生活中人的重要素质之一，更是一个学校校长应该具有的能力。校长公共关系能力的强弱，在关键时候可以决定学校的生死存亡。
　　2、管理能力：管理就是管人和理事，在民办学校管理中应重理（事）轻管（人），管理可分为四个环节：决策、工作安排、检查、总结表彰。
　　决策是管理的第一个环节，也是最为重要的环节，决策错误全盘皆输。决策常用的方法有头脑风暴法，无记名统计法，专家评估法，问卷调查法等。工作安排时不能空谈，不能只谈要做什么，一定要确定时间节点，确定责任人，这样的工作安排才能落地，通常情况下还要形成工作行事历，定期按行事历检查。检查是管理中的保障环节，检查的目的是提前告之你的下属和部门工作中的问题，并能提前排除问题和隐患，确保工作的成效。总结表彰是管理中常被大家忽视的环节，通常认为工作完成了就结束了。其实总结在管理中是最后一个也是必须要做的一个环节，总结的目的是总结经验教训，为下一次的工作提供素材，以期对存在的问题改进，使下次做的更好；表彰的目的是激励优秀，鞭策后进，明确提倡什么，反对什么。
　　（二）民办学校管理经历的三个过程
　　通常情况下，民办学校的管理要经过三个过程，第一个过程是人管人——校长治校（建校初期），常言道人管人累死人，这个过程是最艰难的但又是必须要经过的，因为新建学校通常是移民学校，教师和管理团队都来自不同的文化背景，又没有现存的可以用的制度，所以只能人制。第二个过程是制度管人——制度治校（建校3—5年后），这个过程指用制度来约束人，在人治的基础上前进了一步，因此，学校一旦运行正常后，就应该进行制度建设，并在运行过程中不断的修订和完善，以期达到用强制的办法使大家认同。常言道制度管人烦死人，因为是强制的，所以要让大家都认同和遵守是很烦人的，但又是必须经过的，这一过程经历的长短取决于这个团队已有的文化背景和管理团队的引导。第三个过程是文化管人——文化治校（建校10年左右），这才是治校的根本，只有当这个团队把制度内化为潜意识的行为后，才能形成学校文化。
　　（三）民办学校管理的方法
　　（1）目标管理——结果导向
　　美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。德鲁克认为：先有目标才能确定工作。所以学校的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此校长应该通过目标对下级进行管理，确定了目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
　　（2）过程管理——提前排除问题和隐患，并能及时纠错
　　目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者必须关注工作的进程，随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
　　（3）质量责任制——把质量目标分解到各级管理部门
　　任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估，把质量目标分解到各级管理部门。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
　　二、办好学校的八大要素
　　（一）校长是灵魂
　　灵魂就是校长形象、行为的反映。所谓校长形象，是校长自身素质的体现，包含德、才、能、情四个方面；校长行为，是校长领导行为方式，它与校长形象是相互联系而又相互作用的。校长的形象、行为是一种无声的号召，对广大师生产生潜移默化的影响，这就是灵魂的作用。简言之，校长是一个学校的主心骨，一所好的学校必然有一个好的校长。
　　（二）中层是枢纽
　　中层干部参与学校教育教学管理的决策，是行政决策的执行者和监督者，是学校管理职能部门的决策者，是学校教育教学活动的实践者。中层起到承上启下的枢纽作用，要求具有很强的执行力，是学校目标完成的有力保证。
　　（三）教师是根本
　　一个学校在长足发展，最根本的是教师队伍建设，《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确提出：提高质量是教育改革发展的核心任务，而提高教育质量关键在教师。教师的专业化发展水平直接决定着教育的水平。对民办学校而言，教师的专业化发展水平也就决定学校的发展。所以，学校要有计划、有目的的对教师进行培训，特别是要培养新大学生。教师中有两个核心力量，一是班主任，二是学科组长。
　　（四）学生是基础
　　学生是民办学校发展的基础，以人为本是科学发展观的核心，以学生的发展为本是教育根本目的。教育要以学生的发展为根本，就要热爱生命，关爱生命，敬畏生命。教育的真谛，绝不应是捧上一张令人满意的成绩单，而应是捧出一个个鲜明而富有个性的活生生的人，应是追求每个学生生动、活泼、主动的发展。
　　无论是什么学校，一切行为都是为着学生成才，而对于民办学校来说，这一点尤为重要，因为学生是学校的“产品”，“产品”对于学校这个企业而言，是其生存与衰败的直接因素。因此，围绕学生谈管理，围绕学生谈教学，围绕学生谈改革，围绕学生谈师资是学校管理者的“王道”。没有学生，一切都无从谈起，只有培养出优秀的学生，才能有良好的生源，也才能谈得上学校的发展。
　　（五）管理是形象
　　学校管理包括教育管理、教学管理、教育科研管理、艺术管理、安全管理、后勤管理等方面，要明确管理就是服务，服务就是塑造学校形象的方式。无论是教学管理，还是后勤管理，无一不体现学校的对外形象。
　　（六）评价是动力
　　评价在学校管理工作中有重要的导向作用，一个中肯的评价能调动师生的积极性，学校评价讲就公平公正，奖惩分明。特别是教育教学评价方案一定要定性和定量相结合，要让评价来引导师生向哪个方向发展，从而产生动力。
　　（七）创新是源泉
　　“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”“一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林”。在十八大报告里“创新”这个词是出现频率最高的一个词之一，这足以说明创新的重要性。对民办学校来讲，不创新就是死路一条，只有不断的创新，才能产生不竭动力。
　　（八）发展是愿景
　　学校发展的愿景是师生共同奋斗的目标，是产生动力的源泉，要让师生明确学校的发展与教师成长息息相关，与学生的成材息息相关。只有把这三者结合起来，才能把学校的发展当成自己的事，才能产生强有力的动力。好的学校愿景是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并进行“诗意化”的凝练。
　　综上所述，民办教育作为教育面向市场的产物，既要遵循教育规律，又要遵循市场规律，只有将二者有机地结合才能生存发展。生命力强、发展势头旺盛的的民办学校一定是高效能的学校，根据英国伦敦大学教育学院摩特莫教授的定义，高效能的学校应是“能够使得学生实际的学习进步大于根据其起点水平做预测所应该获得的学习进步的学校”。这就是说，同样的学生交到我们学校手里，学生的成长效果比其他同类学校好，这也就成为了学校不断吸引更多更好学生的源泉。
　　参考文献：
　　[1]《校长管理执行力》卢洪利主编 江苏美术出版社 2011.5
　　[2]《学校管理专题十三讲》黄焯编著 中国轻工版社 2008.4