【正文】  一个好校长就是一所好学校，一个好管理者就会拥有一个好团队。“如何调动教职工的主观能动性，带好队伍”这个话题迎刃而解的钥匙就是如何增加教职工的岗位荣耀感。世间万物，存在自有道理，在我们身边有很多教职工身怀绝技，对学校的发展都能有贡献，但仅仅是“能”，停留在自身体内没有发挥出来，有的是没有一个机会，有的是不愿意做这份贡献，这种需要表扬式、激励式“洗脑”。任何一个人当有一个属于自己的远景目标时；当他们能忍受目前自己种种不快和逆境而始终积极向上时；当部门可以对成员产生强大的吸引力，让每位教职工都有主人翁感觉时，这就成功了，管理者就可以放心去感受人多力量的强大。当教职工意识到自己是学校的主人时，会密切关注学校的发展，愿意保护它，愿意为它付出全部才能，管理者发布的任务会全心全力从上到下具体贯彻落实，因为关乎到学校荣誉。
　　学校是大家的，遇到重大事件决策时让教职工参与讨论，管理者做好之前的引导和之后的发布。这种做法很能激励教职员工，因为发动教职工参与到讨论中来，能让他们感受到相互的尊重，确认自己对学校的价值。另一个优点在于群策群力，发挥大家的智慧，能够从中寻找到最合适的办法。还能消除教职员工和管理者之间的隔阂猜忌，当教职工对政策发布者或管理者有诋毁、对政策持排斥意见时，一定是与管理者存在某种沟通上的障碍。通过讨论、对等谈话消除障碍来提高教职工积极性，不失为一种双赢的做法。
　　安排工作时让教职工了解事情的背景和原因。我为什么做？为什么去做？做到怎么样才行？传统上，上级对下级布置任务时只说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。团队越大，需要具体的参与实施者就越多，需要一条心去执行的人就更缺，在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让实施者提出解决方案。管理者对解决方案可做一个预判和微调并加以肯定，这个任务就可以放心让他去做。
　　布置任务时明确要求。团队成员分工有不同，不患寡患不均。尽量明确任务的详细要求、第一责任人、任务完成时间。如果一项工作涉及多人协同合作，还需明确各人的主次关系。明确的要求可以避免成员之间的责任推诿、不信任，极大的淡化了同事之间管理矛盾。并且把各成员的任务完成质量、数量纳入最后的考核进行公示。良言一语暖三冬，恶语伤人六月寒。肯定和赞扬是一种有效的激励形式。经常与教职工沟通，并非全是为了解业务进度，而是要对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，对下一任务进度提出期望，因为好员工是夸出来的不是骂出来的。在现有体制下，解放管理者的思想，解放教职工的双手，才能激励大家一起创造出属于团队的辉煌。